服裝箱包品牌企業，是一個時尚行業，有時候拼的就是時間，誰最先上新款、誰的翻單速度快，就能搶占先機，獲得更多銷售機會帶來更大利潤，同時減少企業庫存，讓現金流更充足?？焖?，不僅僅只是要求營銷的反應能力，關鍵點還要看生產供應鏈的反應，如果不能按需要時間交貨，一切都是空談。

　　在企業之間，誰都希望準時進貨出貨，少占資金。在企業內部，首先是交貨時間。那“不準時”掩蓋了什么？比如：用超量庫存防止工期延誤。在時間博弈中，企業既想要拉住用戶，又不想蝕本。可對時間的重視，往往是在受到不準時懲罰之后。關鍵是，我們能超前嗎？能提高企業生產供應鏈快速反應的競爭力嗎？

　　我們都知道，一個企業的競爭優勢是多方面的，比如價格優勢、質量優勢、性能優勢等，隨著市場競爭的加劇，對產品的交貨期要求是越來越高，因為市場瞬息萬變，經銷商在一個月后拿到產品時，可能市場情況已經發生變化，這種產品旺銷已過，甚至已經變為滯銷。對于銷售來說，最希望隨時訂貨隨時有貨，許多企業在“客戶”是上帝的理念下，為了滿足客戶的需求，保持有1-2個月的材料、成品存貨。表面上看雖然能做到隨時訂貨隨時有貨，但因為保持有大量的存貨，占有巨額流動資金，削弱了企業的贏利能力。另一方面無論是材料還是成品，大量存貨風險極大，因此而導致企業陷入困境甚至倒閉的事例并不難找。為了規避風險，同時又要盡量適應市場的變化，一個好的辦法就是通過精益生產來縮短交貨期。

　　能否超前，提高競爭力？我們需要先算一筆帳。人財物要付出多少才能換來準時，值不值。問題的實質在于：有多少潛力可挖？不挖會怎么樣？怎么挖？

　　有多少潛力？這個問題相對簡單，對生產績效做認真的測量分析就可以。不挖會怎么樣？

　　這個問題不簡單！時間背后的復雜矛盾，形成了浪費，這是不爭的事實。

　　但是，存在是合理的。生產企業在實際運作中逐漸形成了一套規則和淺規則。它在保證產品能造出來的同時也使浪費合理化。挖潛意味著要在上一個臺階后建立新的合理。

　　另外，隨著消除浪費的工作不斷深入，需要更多的規矩來規范運作。比如，為了保證質量(時間在生產運作中也具有質量特性)，就需要穩定。穩定和變異是對立的，變異可能帶來次品，也可能帶來意外的驚喜。但為了企業的總目標，也為了簡單，只有把變異限制在盡可能小的范圍里。不過，挖不挖，關鍵看競爭壓力。要再降低成本，打造柔性快速反應的能力，時間管控能力是基礎。甘蔗沒有兩頭甜。怎么挖？

　　這很實際。不管能挖出多少？能挖到什么好處？會挖最重要。

　　改進時間的管控能力有兩種途徑，一步到位或者逐步改進。從實踐角度看，逐步改進是現實的選擇。這樣可以兼顧正常的生產秩序。要想從中獲益涉及了方方面面的工作，它不像質量改進那樣可以零打碎敲的搞。另外，生產永遠有問題，理想狀態是我們努力的方向。關鍵是，目標和實際可能之間怎么來妥協。企業最清楚自己能做什么。只是要弄清楚整個改進路線的脈絡，清楚每一次的奮斗目標會觸及哪些問題，時時知道我們距離理想狀態還有多少差距。要想從改進中獲益需要方法。到目前為止，解決數量的方法遠多于時間。時間問題是動態問題，本身就難處理。在技術中最容易出問題的就在動態方面。雖然有些企業基本上能控制產品質量，但始終沒有明白動態問題的控制思路，甚至連變化趨勢都不曾記住。在運作管理中，這同樣也是一大障礙。為了簡化問題，采取這樣的方式：當每個階段的工作結束后，總結查找存在的問題和原因，避免重復出現。一般，在不同的管理臺階上，關鍵性的問題不很多。這樣將動態問題用靜態的方法來處理。我們選擇做事后諸葛亮，而不是做事前諸葛亮，或者事中諸葛亮。要想縮短生產周期，提高生產快速反應能力，我們必須結合精益生產，做到：精益的一個流生產100道工序，總加工時間只要125分鐘，1000件產品，卻從裁剪到班組生產完成第一件成品下線，花了2-3個工作日。這樣的情況在國內服裝箱包行業還十分普遍。如此長的“生產”過程，企業恐怕沒有統計過因此而流失了多少沒有“耐心”的客戶。在精益生產中，將不能產生附加價值的諸如搬運、存儲、檢查等視為浪費，因此，縮短生產周期的出發點就是要排除這些浪費。理想的方法就是從第一個工序一個一個地通過后面的工序，即所謂的單件流生產。關于單件流生產，在推行過程中要注重7個要點：

　　(1)單件流動“單件流”生產的條件，首先是由單件流動開始的。單件流動就是僅做一個、傳送一個、檢查一個，將原材料經過一個個的加工工序而做成成品。這種工作看起來很簡單，其實并不簡單，也沒有一定的模式可循。

　　(2)按加工順序排列設備但要注重的是，單件流生產并不要求將車間所有的設備都連起來，部分連接也是可取的，甚至對于特殊的工序，比如有多種產品需要使用設備，或是比較昂貴的特殊設備，可能并不合適放在只生產某一個產品的生產線中，而是做為共用使用。

　　(3)按節奏時間進行生產并非生產越多越好，越快越好，應該根據市場的需求經常調整生產節奏。關心的是“我們今天需要生產多少”，而不是“我們今天能生產多少”。

　　(4)培養多能工很多公司雖然都是在運用U型生產線，但操作人員卻是固定在某臺設備上作業，這樣的方式雖然能減少中間存貨，但無法根據產量大小調整人數。

　　(5)使用小型、便宜的設備或輔助工具這一點也是國內許多服裝箱包企業感到困惑的地方。國內許多企業一直在追求大型的設備、通用(多功能)的設備，結果是治理起來困難，使用效率不高，或者造成半成品大量堆積。小型的設備移動起來方便，有利于根據市場的變化進行調整布局。我們曾經指導過的一家企業，使用價值30萬元的一臺全自動大型、高速的自動開袋設備，因為速度快，前工序組裝只能按大批量提供，后工序也只能按大批量接收，導致中間半成品庫存達1200件，并且生產周期要三天以上。我們建議購使用開袋模板，并在實施一個流生產時布置到生產線中，使得中間半成品沒有存貨，生產周期只有5分在，大幅度縮短了交貨期。

　　(6)“U”型布置如果將生產設備一字擺開，工人從第一臺設備到最后一臺設備就需要走動很遠的距離，從而造成嚴重的人力浪費。因此，“單件流”生產要求將生產設備按照“U”字型來排列，從入口到出口形成一個完整的“U”型，這樣就可以大量的減少由于不同工序之間的傳遞而造成的走動，減少時間和搬運的浪費，增加生產效率。

　　(7)作業標準化作業的標準化就是要求每一個崗位、每一道工序都有一份作業指導書，然后檢查員工是否按照作業指導書的要求工作，這樣就能強制員工嚴格按照既定的生產節拍進行生產。如果作業沒有標準化，那么生產一個產品的時間就得不到控制，無法控制生產節拍，更無法保證形成“單件流”。

　　精益生產主要研究時間和效率,注重提升系統的穩定性,50多年來精益生產的成功案例已證實：精益生產讓生產時間減少90%，精益生產讓庫存減少90%，精益生產使生產效率提高60%，精益生產使市場缺陷減少50%，精益生產讓廢品率降低50%，精益生產讓安全指數提升50%。所以，我們要想縮短生產周期，提升快速反應能力，首先要解決時間問題，而能解決時間問題的，首要是改變生產模式，推動精益生產，革新生產管理，才能讓我們的生產供應鏈，更具競爭力！